Nekaj preprostih stvari, ki jih lahko naredi direktor, da bo njegovo podjetje srečno

Delovna sreča se prične na vrhu. To je eden od temeljev srečnih podjetij. Prične se z direktorjem, ki pristno skrbi za zaposlene. Tisti, ki mu je mar samo za dobiček, ustvarja strah, frustracijo in stres.

Slika 2a

V vsaki organizaciji, kjer imajo ljudje radi svoje delo, najdemo direktorje in vodje, ki postavljajo srečo zaposlenih med najpomembnejše strateške prioritete in v skladu s tem tudi delujejo. Eden priljubljenih zgledov je nekdanji predsednik uprave Southwest Airlines Herb Kelleher. Večkrat je v svojih govorih in intervjujih izpostavil izkušnjo iz časa študija. »Profesorji so radi postavili vprašanje, koga postaviti na prvo mesto – zaposlene, stranke ali delničarje? Moj odgovor je bil preprost. Na prvem mestu so zaposleni. Če se do njih obnašaš temu primerno, bodo tudi oni lepo ravnali s tvojimi strankami, stranke se bodo vrnile in to bo osrečilo vlagatelje. Na koncu koncev torej vsi delamo za dobro le teh.« Delovna sreča torej pomembno prispeva k uspešnosti podjetja.

Kaj pa lahko vodje naredijo v vsakdanjem življenju, da bo podjetje bolj srečno?

V nadaljevanju navajamo nekaj dobrih primerov iz življenja v podjetjih po svetu.

Redna kosila z zaposlenimi

Direktor velikega turškega podjetja že dolga leta vsak mesec kósi z desetimi naključno izbranimi zaposlenimi. Med prijetnim druženjem ob hrani vsak dobi priložnost, da direktorju postavi katerokoli vprašanje, izrazi svojo skrb, predstavi idejo, se pritoži. Med takšnim neformalnim srečanjem zaposleni dobijo tudi občutek, kakšen je direktor kot oseba.

smile-961734Naključna prijazna dejanja

Nekateri direktorji radi presenečajo in razveseljujejo svoje zaposlene z majhnimi naključnimi prijaznimi dejanji. Direktor nekega islandskega podjetja se je nekega dne odločil, da bo za svoje ljudi pripravil sveže palačinke in vaflje. In pri tem se je zelo zabaval; sploh, ko je opazoval reakcije sodelavcev. Nič ni bilo napovedano, samo pojavili so se na hodniku in ljudi prijetno presenetili.

Praznovanje dosežkov

Danska vladna agencija z 200 zaposlenimi ima vsak mesec poseben sestanek; ob zajtrku si izmenjajo pomembne informacije. In na tem sestanku njihova direktorica vedno predstavi dva ali tri uspešne projekte, ki so jih izvedli v času od zadnjega srečanja. Izpostavi, kako so to naredili in javno pohvali tiste, ki so pri tem sodelovali.

Spodbujanje slabih novic

Nek direktor stremi k temu, da izve vse slabe novice takoj, ko je to možno. Zaveda se, da se slabe stvari dogajajo, ve pa tudi, da se nekateri zaposleni bojijo ukrepov, ki bi lahko sledili, ko bi neposredno sporočili, da so zamudili rok ali da so razočarali stranko.

Sebe in svoje vodje je usposobil, da vedno sprejmejo slabe novice z nasmehom in frazo kot: »Hvala, da si mi to povedal.« Na ta način se hitro seznani s slabimi novicami in se lahko z njimi ukvarja, preden se spremenijo v katastrofo.

Srečanje z novimi zaposlenimi

V nekem hitro rastočem podjetju je navada, da direktor enkrat mesečno pri sebi doma pripravi popoldansko čajanko za vse novo zaposlene tistega meseca. To je popolnoma neformalno srečanje, ki služi temu, da spozna vse nove ljudi in dobi občutek, kdo so. Hkrati se z njimi pogovori o zgodovini podjetja, poslanstvu, viziji in jim tako na prijeten način približa vrednote in namen podjetja.

Reševanje problemov

Južnoafriška agencija za družbena omrežja spodbuja zaposlene, da izpostavijo izzive, ki jih opazijo oziroma se srečajo z njimi in z njimi pritegnejo pozornost vodstvene ekipe. Zaposleni dobijo glas in zagotovilo, da bo vodstvo v roku dveh tednov nekaj naredilo s tem.

family-1802228.jpg

Čas za družino

Ameriški podpredsednik Joe Biden je leta 2014 svojim zaposlenim poslal pismo, v katerem je poudaril, da je v redu, če dajejo prednost pomembnim družinskim dogodkom pred delom. S tem je pokazal svoje spoštovanje do osebja in prispeval k njihovi delovni sreči (in večji produktivnosti).

Pozdrav za dobro jutro

Dve vodji pri nekem danskem podjetju sta želeli narediti nekaj prijetnega za svoje zaposlene. Zgodnjega ponedeljkovega jutra sta jih pričakali na vhodu in vsakega pozdravili z veselim »dobro jutro« in z zajtrkom.

Praznovanje napak

V nekem podjetju so prestrašeni zaposleni povedali direktorju, da se je sesula njihova spletna stran. Večino prodaje so naredili preko spleta in čas, ko stran ni delovala, so lahko merili v stroških po nekaj tisoč dolarjev na uro.

Ko je direktor izvedel, kaj se je zgodilo, in da je napako povzročil John iz službe za informacijsko tehnologijo, se je odpravil k njemu. Ko je vstopil v pisarno, so vsi utihnili, saj so približno vedeli, kaj se bo zgodilo in da ne bo prijetno. Direktor je stopil do Johna in mu rekel, da se želi zahvaliti, da je našel to pomanjkljivost v sistemu: »Zahvaljujoč tvojemu delu se lahko iz tega učimo in popravimo sistem tako, da se to v prihodnosti ne bo več zgodilo. Dobro opravljeno.« In potem je zapustil vidno zbeganega Johna in presenečene sodelavce. Ta napaka se ni ponovila nikoli več.

Večinoma zaposleni, ki dobro delajo, redko slišijo pohvalo, tisti, ki naredijo napako, pa so takoj kaznovani. Vendar, ko lahko odkrito priznamo, da smo nekaj zamočili, brez da bi se bali ukrepov, bomo bolj verjetno priznali napake in se iz njih učili. Zato bi moralo vodstvo omogočati, da zaposleni “praznujejo” napake.

pexels-photo-450270.jpeg

Sprehod po podjetju in pogovor z zaposlenimi (poznano tudi kot Management by walking around)

Nekega dne se je v eni od IKEA trgovin res veliko dogajalo. Ob celodnevnem sestanku vseh evropskih vodij jih je obiskal tudi ustanovitelj Ingvar Kamprad. Zaposleni so bili zaradi vsega tega dodatno obremenjeni.

Vodje so s svojim delom zaključili ob 18h in Ingvar se je odpravil na sprehod skozi trgovino in pozdravil vsakega zaposlenega. Pristopil je k dvema zaposlenima, ki sta se pogovarjala, ju vprašal, o čem teče beseda in ju objel. To kaže na pristno zanimanje za zaposlene in ker je tudi sam očitno srečen, se tega ne boji pokazati. Različne študije pravijo, da so čustva nalezljiva, in da vodje lahko širijo srečo preprosto tako, da so srečni tudi sami.

Vodje igrajo pomembno vlogo pri nastanku in razvoju srečnih podjetij. Strategije, načrte, cilje in vrednote postavljajo tako, da imajo pri tem v mislih dobro počutje zaposlenih. To pa počnejo tudi z majhnimi vsakdanjimi osebnimi dejanji, s katerimi pokažejo, da jim je zares mar za njihove ljudi, ko gradijo odnose z zaposlenimi in jim omogočijo, da jih vidijo kot resnična človeška bitja.

Vodenje s srečo – nova oblika vodenja?

Klišejska trditev pravi, da vodenje lahko enačimo z maksimiziranjem poslovnih rezultatov, preko trupel, če je to potrebno. V tem stilu je zgodovino ekonomije pisal ameriški ekonomist in Nobelov nagrajenec Milton Friedman; tudi s svojim znanim »Business of business is business«. S to trditvijo je želel poudariti, da vodja oziroma direktor, ki porablja vire za karkoli, kar ne poveča vrednosti za delničarje, ne opravlja svojih dolžnosti in ga lahko odpustijo ali pa tožijo.

Takšno razmišljanje še vedno močno vlada v poslovnem svetu in vodi do odnosov ter dejanj, ki lahko povzročijo kar nekaj škode – tako na podjetjih kot na njihovih ljudeh. Takšno razmišljanje podjetjem recimo dopušča, da odpustijo 1000 zaposlenih, da bi začasno povišali ceno delnice, dopušča jim, da imajo okolju neprijazno proizvodnjo, da spodbujajo kulturo prekomernega dela, s čimer si zaposleni uničujejo kariero, zdravje in osebno življenje, dopušča jim, da zapeljejo stranke, da kupijo čim več po najvišji možni ceni, ne pa to, kar dejansko potrebujejo, in dopušča, da izkoriščajo zaposlene ter jim plačujejo čim manj, da ostane več denarja za vlagatelje, dopušča pa tudi, da ustvarjajo kulturo, v kateri so zaposleni nenehno v strahu in frustraciji.

Vodje v takšnih podjetjih seveda mislijo, da ravnajo prav, saj svojo edino odgovornost vidijo v dvigovanju vrednosti za delničarje. V sebi nimajo energije, želje ali zaveze, da morajo delati dobro za svet ali pa se vsaj izogibati slabemu. Takšno razmišljanje so jim predali in pri tem ne čutijo nobenega obžalovanja, da ljudem in svetu na nek način povzročajo škodo.

Vodenje za srečnejši svet in za boljše poslovne rezultate

Zato potrebujemo novo vrsto vodij; takšne, ki jih primarno motivira dejstvo, da delajo dobro, da večajo srečo. In kar je dobrega pri tem je, da jih že kar nekaj obstaja in da radi delijo svoje izkušnje z drugimi. To niso popolni ljudje, imajo pa jasno vizijo, kako želijo prispevati k življenju na tem svetu in da želijo ustvarjati več sreče zase, za svoje zaposlene, za svoje stranke in za cel svet. Maksimiziranje vrednosti za delničarje je »samo« še posledica. Srečni vodje so boljši pri sprejemanju odločitev, močneje širijo  energijo med zaposlenimi, bolje postavljajo prioritete, osrečujejo zaposlene. Pomagajo jim, jih opazijo, vidijo, poslušajo in slišijo, spremljajo njihovo dobro delo…

6baa4fd81a2256819ec99eae3984ddd2 Ti vodje ustvarjajo organizacije, ki so gonilo dobrega. Vodijo na način, ki je trajnosten; ne samo okoljsko, tudi ekonomsko in psihološko. Življenja njihovih zaposlenih so boljša in srečnejša, ker delajo v takšnih podjetjih, s takšnimi vodji. Življenja strank so boljša zaradi storitev tega podjetja ali njihovih izdelkov. In svet je na nek način boljši, ker to podjetje obstaja. In ti vodje so tudi sami srečni, saj vedo, da njihovo vodenje izboljšuje življenje. Srečni vodje so bolj uspešni, so bolj motivirani in produktivni, srečna podjetja ustvarijo več denarja. In skozi čas ustvarjajo odlične poslovne rezultate.

Med takšne vodje spadajo recimo Tony Hsieh (Zappos), Richard Branson (Virgin), Ben Zander (Boston Philharmonic Orchestra), Ricardo Semler (Semco Partners), danska političarka Thyra Frank, Rich Sheridan (Menlo Innovations), Herb Kelleher (Southewest Airlines), Charlie Kim (Next Jump), Patch Adams (Gesundheit! Institute), Ingvar Kamprad IKEA), Yvon Chouinard (Patagonia)…

Vodje imajo že po sami definiciji velik vpliv na druge in s tem veliko odgovornost zagotoviti, da njihovo vodenje vpliva pozitivno. Ni realno pričakovati, da bo vsak cilj, ki si ga postavijo, ali vsako njihovo dejanje izboljšalo srečo, toda končni rezultat vodenja bi moral biti boljši in srečnejši svet.

Tradicionalno vodenje vs. vodenje s srečo

Tradicionalno vodenje odlikujejo vrline kot so odločnost, karizmatičnost, ambicioznost, tekmovalnost. Dobro vodenje pomeni, da vodja dosega svoje cilje in ambicije ter maksimizira poslovne rezultate. Izkoriščanje zaposlenih, strank ali okolja z namenom doseganja rezultatov je sprejemljivo, celo občudovanja vredno. Čustva na delovnem mestu ne igrajo nobene vloge – primerno jih je pustiti doma. Vseeno je, kaj ljudi osrečuje – vodenje se enači z rezultati.

Vodenje s srečo ali srečno vodenje pa nasprotno temelji na tem, da to, ali je vodenje dobro, določa pozitiven učinek, ki ga ima na vse vpletene. Dobro vodenje pomeni, da je vodji mar zase in za vse, na kogar vplivajo njegova dejanja in odločitve. Prav tako je usmerjeno na minimiziranje trpljenja in maksimiziranje sreče za čim več ljudi. Pozitivna čustva imajo velik vpliv na dobro počutje, zdravje in delovanje ter predstavljajo integralni del delovnega življenja. To, kar ljudi (zaposlene, stranke, skupnost) osrečuje, je prava stvar in pelje do boljših rezultatov.

shutterstock_112703917Delovna sreča se prične na vrhu. To je eden temeljev srečnih delovnih mest. V vsaki organizaciji, kjer ljudje resnično ljubijo svoje delo, najdemo vodjo in vodstveni tim, ki postavlja delovno srečo zaposlenih med primarne strateške prioritete in tudi delujejo v skladu s tem. Herb Kelleher iz Southwest Airlines pravi, da so profesorji med študijem radi zastavili težko vprašanje: »Kaj boste postavili na prvo mesto – svoje zaposlene, stranke ali delničarje?« Njegov odgovor je preprost. Najprej so zaposleni. Če resnično skrbiš za to, da so srečni, bodo tudi oni lepo ravnali s tvojimi strankami, stranke se bodo vrnile in to bo osrečilo tvoje delničarje. In na koncu ustvarjaš vrednost za delničarje. Do nje prideš pač po drugi poti.

Če pa imaš vodstvo, ki jim ni mar za nič drugega kot končni rezultat, njihove lastne bonitete in vrednost delnic, bodo ti ustvarili organizacijo z zelo malo sreče, pač z veliko strahu, stresa in frustracije. In ironično s slabimi končnimi rezultati.

Zato je potrebno, da vodje postavijo srečo zaposlenih za enega najpomembnejših ciljev podjetja. Zato, ker je to prava stvar za njihove ljudi in ker bo takšno podjetje bolj uspešno.

alex

Povratna informacija s srcem

Povratna informacija je tisto sredstvo, ki zagotavlja, da »stroj« nemoteno teče. Je vir učenja in rasti. Je temelj kariernega razvoja. Navdihuje dialog. Govori o tebi, ne o meni. Promovira zavzetost. Napolni praznino, ki jo povzroča dvom. Je srce motivacije. Njen namen je pomagati. Pokaže, da ti je mar.

Povratna informacija, znana tudi kot »feedback«, je več kot nasvet ali ocena. Je tudi nenehno prisotna informacija, kako daleč smo s svojimi prizadevanji pri doseganju cilja in kako biti še boljši.

Povratno informacijo dajemo ali prejemamo. Zelo pomembno je, da smo pri tem usmerjeni na dejanja, ne na ljudi.

Dati povratno informacijo je precej zahtevno opravilo. Resnica je, da ljudje želimo vedeti, kako delamo, vsaj večina nas je takšnih, ker si želimo usmeritev pri našem razvoju. Vendar, če jo dobimo na neprimeren, negativen ali žaljiv način, ne prinaša nobene koristi. Tako je tudi v vsakdanjem življenju, v osebnih odnosih. Kakor pravi stara modrost: »Lepa beseda lepo mesto najde.«

Ko želimo (ali moramo) dati povratno informacijo, najprej »prosimo« za dovoljenje. Čeprav nas večina predpostavlja, da drugi želijo slišati, kako delajo oz. kaj delajo bolj ali manj dobro, temu ni tako. Mogoče ima nekdo slab dan ali pa ga tarejo druge zadeve in se o svojem delu sploh ne želi pogovarjati. Mogoče nekdo sploh ni pripravljen na tovrstne informacije, pa ga bo potrebno najprej »naučiti«, da je to smiselno in da je to koristno. In seveda, kako naj jih sprejme. Večina pa se bo podala na pot povratnega informiranja.

Vodja, ki te podpira, je prava skrivnost zavzetosti zaposlenih.

Če dovoljenje dobimo, je najbolj običajna pot, ki jo uberemo, da to informacijo zapakiramo v »sendvič«. Negativno povratno informacijo umestimo med dve pozitivni, ki se nanašata na to, kar posameznik dela dobro.

Pričnem s pozitivnim komentarjem.

Z začetno pozitivno informacijo pridobimo zaupanje tistega, ki jo sprejema, in ustvarimo pozitiven odnos. Sledi negativni del, ki je usmerjen k izboljšanju. Dobro je, če hkrati ponudimo tudi predloge, kako naprej. Zaključek temelji na povzemanju pozitivnih vidikov. Na ta način nastane sporočilo, kjer je negativni vidik našega dela umeščen v “sendvič” pozitivnih vidikov.

Vendar zadnje čase ugotavljajo, da ta metoda ni več najbolj optimalna. Tolikokrat uporabljena in nekako izrabljena že namiguje, da vedno pride še »ampak«, ki prinese kritiko, ki je veliko ljudi ne sprejema dobro, in ki tisto prvo dobro plast, pohvalo, kar odrine v ozadje. Dobra informacija po negativni pa nekako izzveni v ukvarjanju s slabim občutkom in s prizadetostjo in z razmišljanjem, kako se boš maščeval in z razmišljanjem, kako boš popravil. Po drugi strani pa je negativna informacija, obdana s pozitivnimi, lahko preveč nerazločna in gre mimo nas nezaznana. Pogosto je najbolje biti odkrit in neposreden, prijazen in pozitiven.

Naši možgani delujejo tako, da dajejo prioriteto negativnim pred pozitivnimi dejavniki. To nam je sicer evolucijsko gledano koristilo, saj smo bili bolj usmerjeni na nevarnosti, kot na uspeh. S tem smo bili bolj pripravljeni na izzive v okolju.

Tudi zato se takrat, ko vodje podajajo negativni del sendviča, takoj aktivira naš senzor za strah. To je izven naše kontrole, saj nas možgani preprosto želijo zaščititi. Če ima prekrižane roke, če govori izrazito v negativnem tonu, če govori glasno, jezno, ali kaže druge znake jeze, bo strah samo še večji. Vodje imajo malo izkušenj v »znanosti« primernega podajanja povratnih informacij kot recimo katerim besedam se izogibati, kakšna naj bo govorica telesa. Tudi zato, ker se tega ne naučijo v šoli in ker velikemu odstotku vodij manjka družbenih spretnosti in spretnosti na področju čustvene inteligence.

10 korakov podajanja povratne informacije

  1. Usmeri se na obnašanje, ne na osebo. Pazi, da ne izpade kot osebni napad.
  2. Bodi pozoren na govorico telesa. Prekrižane roke, jezen pogled, povzdignjen glas in še kaj odvrnejo pozornost od vsebine.
  3. Ko opisuješ obnašanje oziroma govoriš o določeni situaciji, bodi specifičen. Priporočljivo je, da dodaš tudi konkretna priporočila za izboljšanje in spremembo.
  4. Izogibaj se besedam, ki posplošujejo; vedno ali nikoli ne povesta dovolj, da bi lahko nadgradili svoje delo. Tudi »dobro delaš« pove premalo, da bi lahko zaposleni napredoval.
  5. Ne dajaj povratnih informacij preko elektronske pošte ali SMS-a, ne na osnovi govoric ali tega, kar se prenaša od ust do ust.
  6. Bodi dostopen. Ko v organizaciji prevladuje odprto komuniciranje, je lažje dajati in sprejemati povratne informacije.
  7. Poskrbi za pozitivno vzdušje. Prepoznaj tudi tiste majhne vsakdanje uspehe. Lažje ti bo, ko (če) se zadeve nekoliko zaostrijo.
  8. Pozitivna ali negativna povratna informacija naj bo vedno povedana odkrito in s spoštovanjem.
  9. Razumeti ljudi in kaj ter kako vpliva nanje je temelj tega, da si dober vodja.
  10. Dober vodja poskrbi, da v organizaciji vlada kultura povratnih informacij. To pomeni, da si povratne informacije med seboj izmenjujejo tudi sodelavci. Le te so lahko še bolj dragocene, saj bolje poznajo naše delo in nas bolje razumejo.

Ja, pa še o prejemanju povratne informacije. Če smo se odločili, da bomo prisluhnili glasniku, informacijo sprejmimo z nasmehom. Poslušamo do konca in vmes ne ugovarjamo. Potem se zahvalimo in naredimo z informacijo to, kar pač mislimo, da je prav. Če smo pač prepuščeni sami sebi.

Kdaj lahko rečemo, da so povratne informacije učinkovite_